j svojej pracovnej kariére držal.
Ste viac doma v Martine, Bratislave či v Európe?
- Bratislava a Martin – to sú mestá, v ktorých sa v ostatných rokoch najviac pohybujem. V Martine mám trvalé bydlisko, v Bratislave máme byt, vnúčence už študujú, tak v ňom majú zázemie a manželka má v Dunajskej Strede už vyše deväťdesiatročnú mamu, o ktorú sa treba postarať. Takže, Bratislava má pre moju prácu a rodinu dôležitý praktický význam.
Vaším pracoviskom bolo istý čas celé Slovensko. Prečo ste sa z Martina nikdy neodsťahovali?
- Začínal som v Dubnici – pracoval som tam trinásť rokov a do Martina som prišiel v roku 1973. A odtiaľto som odišiel v roku 1989, čiže v Turci som pôsobil, čo sa týka práce, najdlhšie. Preto Martin považujem za svoje mesto. Mám k nemu vzťah a čo ma prekvapilo, podobne sú na tom aj moje deti s rodinami. Je to jedno z najkrajších miest na Slovensku s výborným rozvojovým potenciálom. Druhá vec je, že svoje dispozície zatiaľ naplno nevyužilo.
Ako dnes vnímate Martin? Je to perspektívne miesto pre život a prácu? Hoci už nie je strojársky?
- Mám pocit, že sa nenašli vhodní ľudia, ktorí by usmernili celý tok rozvojových činností v ňom, aby sa pokračovalo v tom, čo strojárne kedysi začali. Martin má vo svojej histórii etapy, ktoré treba zhodnotiť a povedať si, čo ďalej. Dvadsať, tridsať rokov dozadu patril medzi najdynamickejšie sa rozvíjajúce mesta na Slovensku a naraz sa to zablokovalo. Doposiaľ sa nevyužil potenciál Martinských holí a v projektoch, ktoré boli vypracované ešte v strojárňach, sa nepokračovalo. Výbornú pozíciu v Martine, ale i na Slovensku si zachovala Univerzitná nemocnica a Jesseniova lekárska fakulta UK. Udržali si svoj vysoký štandard a kredit, najmä v rozvoji vedy.
Čo by sa v Martine malo zmeniť či podporiť, aby nadobudol autoritu, akú toto mesto malo v čase strojárskej slávy?
- Človek nemôže mať patent na všetko, ale všeobecne platí, že pri akomkoľvek projekte, hoci aj rozvoja mesta, treba zjednotiť sily. Martinu práve toto chýba. Zoberme si len Hole. Keď si spomeniem, za akých ťažkých podmienok sme budovali vodovodné či kanalizačné trasy, ako sme bojovali o to, aby sa postavila kabínková lanovka, lebo dopravovať turistov či lyžiarov na Hole autom, je hlúposť... Rozvoj strediska zastal, pustili sa do toho ľudia, ktorí chceli rýchlo zbohatnúť a výsledok je ten, že sa stratil čas. Otvorili sa možnosti výstavby, prosím, to patrí k veci, no kľúčová je kabínka a dole výstavba hotelov, penziónov so službami. Ani jedno mesto, s výnimkou tatranských osád, nemá také dobré podmienky a takú prírodnú scenériu ako Martin. To treba využiť, to je kľúčové, nie záujmy jednotlivcov. Snaha riešiť to v meste určite je, ale vždy sa nájdu sily, ktoré to zabrzdia.
Jeden čas sa o vás hovorilo, že možno prijmete ponuku istej časti martinskej podnikateľskej reprezentácie a budete kandidovať za primátora. Nekandidovali ste. Prečo?
- Nebol to môj nápad. Ale je pravda, že za mnou prišla skupina ľudí z Martina s týmto návrhom. Bol som vtedy v riadiacej funkcii v bratislavskom Volkswagene a v závode som mal dosť práce. Okrem toho si myslím, že penzisti by sa už o takú funkciu zaujímať nemali. Odmietol som to a myslím si, že som urobil dobre.
Určite túto otázku nedostávate po prvý raz, no predsa ju položím. V čom vidíte hlavnú príčinu toho, že strojársky gigant v Martine, ktorý živil stovky rodín a formoval mesto, zanikol?
- Aj ja som veľa rozmýšľal o tom, prečo sa to stalo a či sa tomu dalo predísť. Od polovice sedemdesiatych až do polovice osemdesiatych rokov strojárne zažili úžasný rozvoj. Možno si ľudia, ktorí nastúpili po nás, mysleli, že to ide samo, že za tým rozvojom nie je tvrdá práca, že už netreba rozmýšľať, hľadať riešenia... Naša garnitúra nastúpila do strojární začiatkom sedemdesiatych rokov v čase, keď celá výrobno-hospodárska jednotka (VHJ) bola vo veľmi zlom stave. Vtedy sa podarilo dať dohromady takú zostavu ľudí, že v priebehu desiatich rokov sa stala rozhodujúcou v celom Československu. Jej výsledky boli také dobré, že presahovali sumu výsledkov Škody Plzeň, ČKD Praha a ďalších rozhodujúcich podnikov, o zisku ani nehovorím.
Môžete byť konkrétnejší?
- Za desať rokov sa nám podarilo zásadne zmeniť štruktúru výrobných programov, zintegrovali sme niektoré činnosti, mali sme svoj podnik zahraničného obchodu, päťtisíc ľudí vo výskume v piatich výskumných ústavoch, vybudovali sme silnú základňu prípravy učňovského dorastu, ktorá nám každoročne pripravila pre výrobu 2 200 učňov. Zaviedli sme agregátovú špecializáciu v špeciálnej i civilnej výrobe. Stali sme sa najväčšími výrobcami stavebných strojov, dotiahli sme k nám finálnu výrobu poľnohospodárskych traktorov. Nadviazali sme spoluprácu so všetkými tromi vysokými školami technického zamerania na Slovensku, zaviedli sme doškoľovanie pracovníkov, ktorých sme vyberali z jednotlivých podnikov a pripravovali na nové funkcie. V oblasti technológie, automatizácie, mobilných robotických systémov sme boli na špičke v rámci celého Československa. 85-tisíc ľudí bolo nakŕmených prácou. Organizácia práce a celý rozsah činností, ktoré do seba zapadali a ktoré sme praktizovali, mali veľa moderných prvkov, takže keď som neskôr vstúpil do služieb Volkswagenu, nebolo to pre mňa nič prevratné.
Ako sa potom stalo, že to všetko niekto dokázal zahodiť?
- Sami sme si to rozbili. Z riadenia podnikov i VHJ boli odstavení ľudia, ktorí veci rozumeli. Poviem to na rovinu. Personálnu deštrukciu v roku 1989 považujem za väčšiu, aká bola v našej spoločnosti v roku 1948. A to nielen v ZŤS, ale v celej slovenskej ekonomike.
Zaujímavý názor...
- Veď je to pravda. Do ZŤS nič nedokráčalo samé. Všetko, čím sme sa chválili, sme museli ťažko vydrieť. Od získavania informácií, kontaktov cez tvorbu projektov či zavádzanie nových technológií do výroby, ktorá musela progresívna. Veď fabriky živili stovky rodín. Museli sme prevziať zodpovednosť za to, čo sme robili a kam sme podniky viedli. O to všetko sa muselo bojovať. Hoci aj cez prekážky, ktorými nás spoločenské zriadenie limitovalo. Pracovali sme aj na projektoch, ktoré predbehli svoju dobu. Napríklad taká výroba prevodoviek vo Zvolene... Dominovali v nej Japonci a my sme ju dokázali sami rozvinúť a uviesť do praxe. Alebo robotizácia... Platilo embargo, dovážať sa nemohli, tak sme sa pustili do roboty sami. A takýchto vecí bolo viac.
V mnohých ľuďoch ešte stále žije legenda, že strojársku, ale najmä zbrojársku výrobu na Slovensku, a tým aj martinské strojárne zničil Havel. Je to pravda?
- Tak to je hlúposť. Dávno pred Havlom sa už ukazovalo, že naše armády sú prepancierované a že namiesto tankov treba hľadať náhradné výrobné programy. Sám som dal znížiť začiatkom osemdesiatych rokov výrobu ťažkej delostreleckej techniky o polovicu, za čo ma „hore“ nepochválili. Ako generálny riaditeľ som v osemdesiatom ôsmom žiadal zastavenie výroby tankov, ale vtedy som preto nenašiel pochopenie, hoci náhradu výrobného programu sme mali premyslenú.
Prečo?
- Niet sa čomu diviť. Deväťdesiatdeväť percent zisku zo strojárskej výroby išlo vtedy do štátneho rozpočtu a na rozvojové programy sme si museli požičiavať od bánk. Tento rozpor som vtedy riešil aj tak, že som odmietol nastúpiť do funkcie prvého námestníka ministra hutníctva, strojárstva a elektrotechniky do Prahy, kým sa vláda nezamyslí a nepomôže nám. Nejaké kroky vláda urobila, znížili sa odvodové povinnosti, pomohlo sa vo finančnej oblasti a ja som na ministerstvo k Ladislavovi Vodrážkovi nastúpil. Paradoxne, dva dni pred revolúciou v novembri 1989.
A paradoxom možno bola aj situácia, že dvaja Slováci viedli mali viesť najťažší rezort federálnej ekonomiky...
- Skupina slovenských manažérov bola vtedy veľmi silná aj v iných oblastiach. A slovenské strojárstvo sa malo čím prezentovať. Bolo veľkou chybou, že došlo k odstaveniu celej generácie ľudí, ktorá riadila VHJ. Nastúpili tam ľudia, ktorým možno nechýbala odvaha, všetka česť, ale ktorí neboli na to, čo ich čaká a akú zodpovednosť majú prevziať, pripravení. Vtedy sa diali naozaj čudné veci. Napríklad v Dubnici z jedného dňa na druhý odvolali z riadenia 200 ľudí. To si asi nikto nevedel predstaviť, že vychovať šikovného dielovedúceho trvá roky a námestníka ani nehovoriac... Ľudia, ktorí nastúpili do funkcií, mnohokrát nemali ani šajnu o tom, čo treba robiť a ako to treba robiť. A keď prišli na to, na čo sa dali, bolo už pre strojárstvo neskoro. To už boli pri kormidlách aj ľudia, ktorí vyryžovali, čo sa dalo a bol koniec.
Vám niekedy v tom čase ponúkli post splnomocnenca vlády pre konverziu a automobilový priemysel...
- Áno, bolo to za vlády Milana Čiča. Chcelo sa odo mňa, aby som riešil špeciálnu výrobu ako nosný program slovenského strojárstva, no ja som v tom nevidel budúcnosť rozvoja tohto rezortu. Konverziu a automobilový priemysel som spojil do jedného programu a vyšiel som s teóriou, aby sme začali budovať automobilový priemysel od nuly. A vidíte, kde sme sa o dvadsať rokov dostali... Založili sme Volkswagen Bratislava, potom akciovku Volkswagen Slovakia, z bratislavského závodu sme vybudovali najlepší podnik koncernu, včítane závodu Volkswagen v Martine, vybudovali sme sústavu 300 až 500 subdodávateľov pre automobilový priemysel, pripravili sme podmienky pre príchod PSA Peugeot Citroen v Trnave, založili sme Zväz automobilového priemyslu, ktorý patrí medzi najaktívnejšie profesijné zväzy... A mohol by som dlho pokračovať. Nie sú to náhody, za všetkým sú premyslené kroky, práca mnohých ľudí, ktorá priniesla výsledky. Slovensko je automobilová veľmoc, má kapacitu na výrobu milión áut ročne a ukazuje sa, že onedlho príde do krajiny ďalšia automobilka.
Z toho, čo ste povedali, vyplýva, že vzkriesenie strojárstva, takého, akého sme ho poznali, nebolo možné. Dnes je to síce už len hypotéza, ale za akých podmienok by sa to bolo podarilo?
- Vzkriesiť to na starých základoch sa nedalo. Strojárstvo bolo podkapitalizované, z toho vyplýval fakt, že sme nemali na efektívne výrobné procesy, nemali sme odbytové cesty. Tieto negatíva sa dali vyriešiť jedine s pomocou zahraničných investorov. Prišli s rozvojom automobilového priemyslu, ktorý sa stal základom napredovania slovenskej ekonomiky. Tá je dnes jednou z najdynamickejšie sa rozvíjajúcich ekonomík Európy.
Napriek tomu mnohí ľudia dnes žijú v akejsi nostalgii, smútku za starými časmi, ktoré pre nich znamenali pracovné istoty a z toho plynúci v istom zmysle pohodový život. Čo by ste im dnes odkázali?
- Návrat späť neexistuje. To sa nedá vrátiť, spomínať na to mi pripadá nenáležité. Treba ísť dopredu. Maximálne si môžeme povedať, že sme urobili aj chyby, ktorých sa máme v budúcnosti vyvarovať a poučiť sa z nich. Vždy je čo robiť. No a v tejto súvislosti napríklad dnes vnímam ako jednu z najdôležitejších vecí vrátiť podporu a vážnosť technickému vzdelaniu.
Máte na mysli duálne vzdelávanie?
- To, že sa zavádza, je už vrcholom nášho snaženia. Bubnovať na poplach sme začali asi pred dvanástimi rokmi. Zamestnávatelia nám avizovali nedostatok kvalifikovaných síl, čo bol dôsledok nášho zdeformovaného školstva. Podľa mňa bolo veľkou chybou zakladanie súkromných stredných škôl, ktoré vysávali z demografickej krivky deviatakov a vytvorili, ja tomu hovorím biznis bez rizika. Vyprodukovali stovky maturantov, ktorí nenašli uplatnenie. Veď 85 percent z nich nemá maturitu z matematiky.
Vnímate to ako nedostatok?
- Veľký nedostatok. Táto zem bude vždy žiť iba z priemyslu, z toho, koľko si zarobíme. Určite nie z meditovania v kanceláriách o politológii, masmediálnej komunikácii, sociálnej práci a podobne, hoci väčšina maturantov si vyberá práve takéto smery štúdia. Veď, keď k nám prišlo PSA, takmer to vyzeralo, že pracovné sily budeme dovážať...
Prečo je podľa vás prestavba školstva potrebná?
- Veľké podniky si zväčša sami dokážu vychovať svoje posily, no zahraničné podniky sa tým nezaoberajú a malí zamestnávatelia na to nemajú peniaze. To všetko sú dôvody pre podporu odborného vzdelávania, ktoré teraz vyústilo do duálneho vzdelávania. Tlak, ktorý sme vyvinuli na vládu, vyššie územné celky, ktoré si teraz plánujú, koľko a akých tried otvoria na stredných školách, považujem za jeden z veľkých úspechov mojej kariéry.
Vráťme sa ale späť k strojárstvu. To ťažké v ekonomike štátu nahradili automobilky. Na svojich pracovných postoch i v Združení automobilového priemyslu SR či v Zväze priemyslu ste mali blízko k tvorbe štátnej podpory tohto priemyslu. Je táto náhrada správna? Neocitá sa vlastne Slovensko znova v akejsi jednostrannej orientácii na jedno odvetvie priemyslu? Nie je to zradné?
- Prečo by to malo byť zradné? Táto krajina nemá banky, nemá more, aby mohla žiť z turistiky. My musíme žiť z exportu. Ten živí našu krajinu. Ten dáva ľuďom prácu, zárobky a následne vnútornú spotrebu. V roku 1993 poklesla výroba na Slovensku oproti roku 1989 v priemysle o 50 percent. Rozvojom automobilového priemyslu sme zlikvidovali všetky dovtedajšie negatívne ukazovatele v slovenskej ekonomike, bez tohto priemyslu by sme nemali ani euro. Veď zásluhou prešustrovaných miliárd a nekvalifikovaného postupu privatizácie sme v deväťdesiatych rokoch prišli o veľmi veľa. Viem to, lebo som pôsobil v pracovnej skupine Konsolidačnej banky, kde sa všetka tá blamáž sústreďovala. Človek len oči otváral, čo všetko sa tam dostalo. Budú to splácať ešte aj naše deti.
Chce to príklad...
- Za všetko môže nekvalifikovanosť. A chamtivosť... Napríklad právnická lobby si vybudovala taký systém, že sa exekútori mnohokrát stali ničiteľmi ešte aj toho, čo trochu fungovalo. Chcete príklad? Tu je. VHJ ZŤS kedysi vybudovali pri Rimavskej Sobote závod, v ktorom pracovalo okolo dvoch tisíc ľudí. Získal ho privatizér, zobral si úver, ten minul, skrachoval, peniaze sa dostali do vreca nedobytných pohľadávok. Závod sa neskôr dostal do konkurzu. So správcom konkurznej podstaty sme rokovali o kúpe pre Volkswagen, chceli sme tam umiestniť prevodovkáreň, prácu by si tam bolo našlo okolo 2,5 tisíca ľudí. Možno by fungovala doteraz. Už sme boli pred podpísaním papierov, keď to ten správca predal jednej skupine do Bratislavy, vraj zaplatili o 20-tisíc korún viac. O štyri dni sa tí ľudia uchádzali u mňa vo Volkswagene o spoluprácu. Vyrazil som ich tak rýchlo, že takmer ani dvere nenašli. A dnes, keď idem okolo schátranej fabriky, je mi veľmi smutno. A ten región...! Mohli tu byť pracovné príležitosti. Aj takto sme si ničili priemysel. Fabriky si ľudia kupovali či dostávali na kšeft a keď si s nimi nevedeli rady, nechali to tak.
Keď sa vrátime do Martina, v čase agónie strojární tu ešte bola snaha zachrániť fabriku cez jej rozdelenie na štyri spoločnosti. Bol to dobrý krok?
- Ten podnik nemohol existovať. Odstrihli od neho vývoj a odbyt traktorov, odstrihli od neho náraďovňu. To bola likvidácia po častiach, nie rozvoj. V motorárni zostala jediná perspektívna organizácia s programom Lombardini, ktorý sme ešte pred revolúciou zariaďovali. Tá funguje ďalej.
Povedzte, ako sa z vynikajúceho riadiaceho pracovníka v socialistickom podniku môže stať špičkový manažér v trhovej ekonomike?
- Napriek nálepke riadiaceho pracovníka v socialistickom podniku som bol potom najdlhšie vo funkcii šéfa zo všetkých organizácií celého koncernu Volkswagen. Predseda správnej rady koncernu mi po čase, keď sme sa lepšie spoznali, povedal, že rozmýšľame ako oni, mnohokrát i progresívnejšie.
Vážne? Ako si to vysvetľujete?
- Ja som mu vtedy odpovedal, že to progresívnejšie vyplývalo z toho, že oni pracovali v normálnych podmienkach a my v nenormálnych. Keď som pracoval na generálnom, mal som nad sebou 22 kontrolných inštitúcii. Permanentne u nás niekto sedel a niečo kontroloval. To nás naučilo disciplíne a tomu, že papieriky musia byť vždy v poriadku, hoci aj podľa hlúpych zákonov. Museli sme sa naučiť obchádzať ich a donútilo nás to hľadať cesty racionalizácie cez integráciu. Keď som v koncerne v Nemecku hovoril o našej vtedajšej integrácii a agregátovej špecializácii, otvárali oči. My sme úplne prirodzene používali rovnaké nápravy na lesné kolesové traktory či bagre. U nich ani kľučka od audi nebola taká istá ako na golfe. Oni o žiadnej agregátovej špecializácii ani nechyrovali. Pritom to bola obrovská rezerva ich práce. Z toho sa zrodila idea jednotnej platformy, ktorú potom dokonale prepracovali.
Takže pre vás to nebol nejaký veľký skok?
- Určite nebol. Akurát, že som mohol realizovať sny, ktoré som predtým mal. Napríklad v oblasti personálnej práce. Keď sme založili Volkswagen v Bratislave, šéf koncernu sa ma pýtal, čím chceme začať. Povedal som, že prípravou ľudí. Všetci z bývalej „bazky“ mali podľa mňa prejsť konkurzom. Označili to za hazard. Odpovedal som, nech sa prídu na ten hazard pozrieť o dva roky. Vtedy bola kríza, rekonštrukcia i zariaďovanie hál sa trochu oddialili, mali sme preto čas.
Ako ste na to išli?
- Požiadal som, nech mi dajú dobrého personalistu. Ukázali mi papiere troch, jedného som si vybral. Takého, ktorý u nich mal isté konflikty. Sadli sme si, povedali, čo a ako budeme robiť, aké kritéria budeme akceptovať na jednotlivých pracovných postoch, a potom sme tých ľudí vyberali. Z vedenia „bazky“ prešiel konkurzom len jeden, ostatným sme ponúkli inú prácu. Zaviedli sme pravidelné hodnotenia ľudí, systém ich prípravy na jednotlivé posty, vedeli sme o nich všetko – aké majú vlastnosti, na čo sa hodia, čím môžu závodu pomôcť, aké odmeny dostanú. Zlepšovateľské hnutie sme doviedli takmer do dokonalosti. Vychovali sme si novú generáciu pracovníkov. Keď som odchádzal do dôchodku, 54 percent ľudí malo maturitu a 14 percent univerzitné vzdelanie, čo bola najlepšia zamestnanecká štruktúra v celom koncerne.
Spomínali ste, že práca na zmene prístupu k odbornému vzdelávaniu u nás bola jedným z kľúčových momentov i úspechov vašej kariéry. Ktoré sú tie ďalšie?
- Nerátam ich na prstoch. Ja som mal v podstate šťastie na šéfov, ktorí ma veľa naučili a dali mi priestor, ktorý som sa postupne naučil využívať v prospech podnikov, ktoré som riadil. V tejto súvislosti spomeniem inžiniera Ladislava Luhového. Bol to človek, ktorý vedel analyticky myslieť a jeho zásadou bolo, že nie je dôležité, aký projekt pripravíme, dôležité je, že musíme pre neho získať podporu – najmä hore, a potom presvedčiť o jeho potrebe ľudí. Prinútil nás rozoznávať milimetre od kilometrov, teda nezapodievať sa hlúposťami, lebo berú čas. To som uplatňoval v celej svojej profesionálnej kariére. Lebo mať priestor, to nebolo len tak. To zaväzovalo k zodpovednosti. Toto všetko aj všeličo iné som opísal v knižke Od tankov k Touaregu.
Do Martina nepreniknú všetky správy. Takže, čím dnes žijete, čo vás zamestnáva?
- Ešte stále pôsobím ako čestný prezident Zväzu automobilového priemyslu a zaoberám sa rôznymi projektami na spojnici vysoké školy – výskum – veda – prax. Robím prednášky pre pedagógov, diskutujeme o strojárstve, automobilizme, ekonomike. Treba, aby poznali súvislosti, pretože vychovávajú novú generáciu technikov, ktorá sa raz bude starať o túto krajinu.
Ak bilancujete svoj život, máte pocit, že ste niečo neurobili tak, ako ste mali?
- Mňa si práca vždy našla. Nikdy som nehľadal funkciu, vždy som bol skôr v situácii, že som sa musel rozhodovať, či niečo vezmem, alebo nie. Ani do Volkswagenu som sa nehlásil, tam o nás vedeli a vedeli nás prečítať a neprekážala im ani nálepka: „stará štruktúra“. Cítim trochu zodpovednosť za to, že sa generálne riaditeľstvo ZŤS v osemdesiatom deviatom tak skoro poddalo, že tí ľudia sa dali zlomiť a nebojovali proti hlúposti, ktorá sa vtedy všade vyrojila. Spomínal som, že v tom čase som už bol v Prahe. Aj za mnou prišli z Občianskeho fóra so zoznamom ľudí, ktorých mám prepustiť. Povedal som, že áno, keď mi povedia, za čo ich mám prepustiť. Veď predsa som to musel nejako zdôvodniť, zobrať zodpovednosť za to, čo so stane, keď tam nebudú, či ich mám kým nahradiť, čo s robotou, ktorú vykonávali... Už sa nevrátili, a tak neodvolávalo. Keď som sledoval, ako v Martine odvolávajú najkvalitnejších ľudí a kto ich nahrádza, bol som v šoku. Aby ste ma dobre pochopili, ak treba výmenu, nech je, ale nech sú tí ľudia lepší. Martinčanom som odkazoval, nech sa vzoprú, nech so sebou nenechajú robiť všetko, nech vyženú tú bandu, ktorá s nimi máva... Mojou chybou je, že som ich nepripravil na krízu, na jej riešenie. To si vyčítam.
Dalo sa na to pripraviť? Na situáciu, ktorá príde? Dala sa predvídať?
- Trochu sa dala. Sú na Slovensku príklady, kde to išlo – v Púchove napríklad to perfektne vyriešili a neľahli popolom. Strojárske fabriky sa dostali do krízy aj preto, že boli riadené federálom, napojené boli na štruktúry veľkej ekonomiky. Dovtedy nám to tak dobre išlo, možno sme boli aj pyšní, že sme zabudli ľudí pripravovať na horšie časy a naučiť ich čeliť kríze. Preto jej podľahli. Tá šanca čosi zachrániť tu bola – mali sme Martimex, Unimpex na špeciálnu techniku. Dala sa z toho krásna organizácia urobiť. O tom by sa dalo dlho rozprávať...
Hovorili ste o knihe Od tankov k Touaregu. Prečo ste sa ju rozhodli napísať?
- Historici sa dnes prplú v kadečom a niet nikoho, kto by sa zaoberal históriou hospodárskeho rozvoja Slovenska. A to bola jedna z motivácií pre rozhodnutie písať knihu. Nejde v nej o môj život, moju bilanciu, ale opisujem v nej, ako vznikli a formovali sa Závody ťažkého strojárstva, ako sme budovali a formovali automobilový priemysel. Táto história je súčasťou Slovenska a som rád, že je na papieri. Je to história veľmi zaujímavá a poučná. A ja som osobne veľmi rád, že som sa zúčastnil na úspešnom riešení závažných reštrukturalizačných problémov nášho strojárstva.
VIZITKA
Dr. h. c. Ing. Jozef Uhrík, CSc. – absolvoval Strojnícku fakultu SVŠT v Bratislave. Začínal ako technický projektant, neskôr bol vedúcim výroby a technickým námestníkom v ZŤS Dubnica nad Váhom. Od roku 1973 prešiel do združenia ZŤS Martin. Od roku 1986-89 – generálny riaditeľ ZŤS, 1989-1990 prvý námestník federálneho ministra hutníctva, strojárstva a elektrotechniky, nasledujúce dva roky bol splnomocnencom vlády SR pre rozvoj automobilového priemyslu a konverzie zbrojárskeho priemyslu, po príchode automobilky Volkswagen v roku 1991 – hovorca jeho predstavenstva a obchodno-ekonomický riaditeľ. Predstavenstvo viedol od konca novembra 2002 do konca apríla 2005. Je čestným prezidentom Združenia automobilového priemyslu SR, ktorý pomáhal založiť, pôsobil vo Zväze priemyslu, bol viceprezidentom Republikovej únie zamestnávateľov a členom Predsedníctva Slovenskej obchodnej a priemyselnej komory.
